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　　华为最早的办法是人肉拉通，成立产品战略规划委员会、研发与行销管理委员会、营销管理委员会等高层跨领域领导协调机构，冀望在最高层首先拉通，往下自然也就拉通，但事实证明只是幻想。高层委员会尽管能够做出重大的产品研发决策，却无法对大量的跨部门工作进行协调，产品研发效率仍然低下，还助长了什么事情都上升到高层的习气。真正需要拉通的是中基层业务层面，把大量的协调决策工作化解在下面。

　　02产品线年开始的IPD建设，为产品研发工作提供了系统的流程规范，使得整个工作流可以依据该流程实现高效运作。流程就像阵法，使阵型能够运转起来，不仅高层委员会可以运转，中层各部门，基层各项目都可以依据阵法高效运转。它打通了自上而下的各个层级，拉通了自左而右的各个领域，使得每项工作都有据可依，每个人都有规范可以参考。沿着流程，产品研发工作自然而然地就拉通了。

　　相应地，组织也应该按照流程来设计，华为开始基于IPD流程，对产品研发组织进行重构：

　　业务部原来的主体是产品部，但产品部只能承载IPD流程中的产品开发环节，承载不了其他的产品概念、产品发布、生命周期管理等环节，于是华为产品线沿着流程向前建立了产品管理部，来解决产品规划、产品概念这方面的问题，让产品能够打得准；同时向后建立了营销工程部，解决产品开发之后的发布上市问题，确保产品卖得好。同时在产品部环节，把养兵和用兵进行了拆分，成立研发管理部作为养兵部门，而产品部剥离研发人员成为纯粹的用兵部门，这样运作更加科学，资源利用更加高效。很多公司还是把养兵用兵混在一起，开发什么项目、用多少资源都是自己说了算，效率低下，浪费巨大。

　　再往后，产品线还需要制造、供应链、销售和服务等部门等配合，而制造、销售、服务等往往是大的独立部门，在产品线再重复设也不合适，于是二者共建矩阵部门来服务支撑产品线运作，类似BP，行政上这些部门仍然实线管理，业务上则由产品线虚线管理。职能部门方面，产品线还设立了人力资源部/干部部、财经管理部、质量运营部、战略与业务发展部，它们的管理方式也是双线管理。

　　产品线整体采取矩阵式运作，在产品线内部，子产品线/产品部和产品线的各个职能部门形成产品维度的小矩阵运作。有的产品线比较大，会细分出子产星空体育登录入口 星空体育在线官网品线，例如无线产品线G产品线。但无论规模大小，各个产品线下都有产品部，产品部负责某类产品的全程管理，主要是开发。子产品线和产品部都是横向经营组织，贯穿产品线内部的各个二级职能部门，形成矩阵化运作。

　　在产品线外部，产品线和其他一级部门形成贯穿产品经营全流程的大矩阵运作，示意图如下：

　　另外，产品线还分布在全国/全世界的各个研究所形成区域维度上的矩阵化运作。产品线根据研究所所在地特点，设置相应研发队伍，例如光网络产品线考虑到武汉地区光学、通信等人才比较多，就会在武汉研究所设置相应的研发团队，就会形成矩阵化管理。华为采取“全球化研发、本地化配置”的原则进行产品开发，产品线总部进行标准化平台产品开发，各地研究所根据本地需求进行本地化，产品线和研究所矩阵管理本地化团队。

　　这么复杂的矩阵化运作，离不开高效的流程和角色团队。以下是产品线所涉及的重量级团队：

　　重量级团队并不是实体组织，而是角色组织，实体组织各个岗位上的人员，通过角色进入流程，执行流程的动作，推动流程的运行。这就是所谓的流程化组织。流程化组织并不是一种基本的组织类型，而是一种运作方式，二维矩阵型组织、三维平台型天然适合流程化运作，而一维的职能型组织、事业部型组织，则由于纵横割裂，较难开展流程化运作。产品线天然需要流程化运作，需要以流程为核心，匹配责权利能，才能有效开展，有兴趣的朋友可以参阅拙文《产品研发最佳组织-产品线产品研发一级部门的变化

　　产品管理职能进一步增强，统筹公司的产品规划，并派出产品管理部到各个产品线，和产品线形成矩阵管理。战略管理职能也进一步增强，之前主要是产品层面，渐渐提升到业务和公司总体战略层面（具体参阅拙文《华为战略管理进化论》），后来也派出战略与业务发展部到各业务单元（BG/BU、区域等，包含产品线年，华为听从美世咨询的建议，将产品战略规划办改名为战略与marketing部，并增加了市场职能，徐直军、余承东、徐文伟先后任总裁。

　　整体形成各个产品线+公共开发部的架构，产品线负责产品研发，公共开发负责技术开发、专利、芯片设计、实验室管理、器件采购、基础服务等。后来芯片设计发展成海思。中央研究部下的各地研究所也在逐渐增多，国内有杭州、武汉等研究所，国外有德国、瑞典、俄罗斯等研究院。华为早期的研究所级别并不低，例如李一男在卸任中央研究部总裁、华为电气总裁后，还担任了北京研究所所长。

　　撤销，其职能和队伍分散到了各个产品线和公共开发部。各个产品线自行负责中试和向量产导入。

　　战略性预研保留在预研部，产品预研及支撑产品开发的技术预研分散在各个产品线，预研部和产品线形成对预研的矩阵管理。预研部在2011年进一步发展成2012实验室。

　　华为自成立产品线后，就一直采用至今，产品线在华为越来越兴盛，数量越来越多，规模也越来越大。

　　产品线在华为是二级部门，在ICT领域，归属在一级部门产品与解决方案下管理，在终端/云/能源等BG/BU，则直接归为BG/BU管理。看似不同，实则因为原运营商CNBG和企业EBG正在融合成统一的ICT基础设施业务，相当于一个超级大BG，而ICT产品与解决方案目前是它的研发部，未来彻底融合后，这个研发部可能撤销，就如同其他BG没有研发部一样，各产品线直接归大BG管理。

　　在业务上，各产品线都接受公司IRB（产品投资决策委员会，也可以称作C-IPMT）领导，IRB成立各个产品线的IPMT，作为产品线的董事会，其中产品线总裁担任IPMT的主任。IRB就像一个投资公司，决定各个产品线的重大事宜，包括投资方向、投资预算、投资效益评价等。华为将产品研发视作一项投资，按投资模式进行管理，每年IRB审查各产品线的战略规划，决定分配给各IPMT的预算，并考核其投资表现。IPMT拿到预算后，再内部分配给各个PDT，而PDT则与各资源线形成内部市场化交易，确保投资花得值。

　　产品线虽然是二级部门，但比一般二级部门地位高，毕竟它一条大横线，贯穿很多职能部门，是公司的发动机。产品线总裁地位很高，例如徐直军、余承东先后做过无线产品线的总裁，产品线总裁出路很好，有不少直升为一级部门总裁，例如产品与解决方案总裁、战略与Marketing总裁、BG总裁等。还有的产品线做大之后，直接升格为一级部门BU，例如云计算产品线升级为云BU、数字能源产品线升级为数字能源BU等，当然也有产品线发展不好被撤销了，例如业务软件产品线。

　　采用产品线后，华为产品研发工作持续大放异彩：由于产品线矩阵运作的特点，横向上能瞄准机会聚焦突破，纵向上又能聚集资源增强专业能力，二者相得益彰，而一般公司则是二者混在一起，容易顾此失彼，所以，华为产品线 年交付全球首个LTE/EPC商用网络，标志着华为在 4G 技术领域取得重大突破。产品线也为业务持续扩张提供了非常进取和稳妥的手段，发现一个新机会点，往往由产品线先探索，确定后再扩大成BU，华为云计算、数字能源等业务就是这么来的。相比之下，一般公司没有产品线作为先行军，容易丧失机会或者贸然进入，结果导致失败。

　　产品线组织在设计上比较容易，图好画，但难的是运作。很多企业看到产品线组织好，就想立即上马，产品管理、营销工程部门/人员都没有，仅有研发，就匆匆成立产品线，这样的产品线成熟度过低，可以说仅是一个研发管理部，即使用高管担任产品线总监，也往往难以达到预期效果。即使凑齐了这几个部门，还需要有扎实的流程基础，光这一条，可能很多企业都达不到。再往下，需要责权利能机制的完善，特别是“利”，需要非常强的财经管理功夫，能够对矩阵下责任中心和内部结算做得非常到位，否则算不清楚账，就会乱成一锅粥。关于这一点，请详阅拙文《华为利润中心为何这样拧巴？》华为花了大代价突破了这两点，内部市场化做得非常到位，因此能进一步突破升级到平台型组织。具体请听下回分解。

　　为帮助广大企业提升产品研发管理，本人结合华为先进实践，开发了向华为学研发绩效、薪酬课程，后续还将推出研发组织、人才管理课程，欢迎了解。课程定价较高，主要面向企业，并非个人，请留意。